在过去几年里，消费市场经历了从涨潮到几近干涸的巨大变动，而当外界变成有点沉闷，谋求自身的特色生长之路就成为了当下企业的核心。

　　在这样的背景下，作为行业信息和交易的撮合者，FA的行为和选择无疑提供了一个有趣的观测视角。由于他们往往具备极强的赶潮属性，更能看到一个行业的热度与喧嚣，如果潮水退去，大多数FA倾向于拓宽版图或干脆换道而行。

　　这种求变本身无可指责，但资本热度降低并不意味着消费行业缺乏做大的机会，一些非典型FA通过深耕行业践行着独特的价值。在最近两年为数不多的行业融资并购案例中，他们正扮演着越来越重要的角色。

　　宸睿资本便是其中一个代表，不管是2024年底主导天味食品（中国复合调味料第一股）收购加点滋味，在资本寒冬助力益生菌供应链企业佰澳达完成数亿元风险融资，还是推动通威农业16.5亿元战略投资史记生物，它在消费行业做出了很多前人未有的创新探索。

　　本质上，这源自于宸睿资本自成立之初就选择垂直消费赛道，重研究和服务，着力打通消费一二级产业链，所以它的很多动作行为也跟赶风口的FA迥异。

　　比如在C端品牌投资最为火爆、泡沫丛生的时候，宸睿资本选择了团餐这一相对冷门的B端消费赛道，找到并服务了健力源、麦金地等优秀头部项目，还推动了数起团餐行业内的并购交易发生；

　　最近两年，它转向产业上游，提出了消费芯片和安全供应链概念，在磷虾油、益生菌、种猪育种、食品添加剂、合成生物消费新原料等领域都取得了显著成绩。

　　为了更好地理解它在消费投融资上的创新破局之路，最近我们与宸睿资本创始人胡维波深度聊了聊，试图理解这位在消费领域浸润了17年的老兵对行业当下与未来的理解。

　　克制来源于他在中信和高盛工作的那9年，“在二级市场，股价每时每刻都在上涨下跌，一天、一月、一年都算是完整的周期，从上千亿市值掉到几十亿、甚至退市的企业都不在少数”。

　　所以，在品牌成为显学的热潮中，胡维波非常清醒地看见了泡沫的存在，以及泡沫破灭将给多方带来的互害，于是他选择了能让宸睿走更远的克制之路。

　　求深则来源于高盛在他身上打下的烙印，“最好的Banker是deal maker，即创造并定义交易，而不是被动等待企业家告诉你他们想买谁或需要融资”。

　　因此，他站在益生菌供应链企业佰澳达的角度，推动数亿元风险投资的发生，帮助其向更高的站位攀登；又在猪周期的底部，定义了史记生物50亿的估值，并成功完成了其他FA难以消化的复杂交易，而这样类似的独家案例正在宸睿的融资交易图谱中变得越来越频繁。

　　当然，这也依托于他一二级市场的复合经历和对高盛工作准则“the best of the best”的延续。在交谈中，他反复提及“链接”这个词，他认为宸睿的终极目标是“从我们服务的标的中随便拎出来两个，都能发生化学反应”。

　　而在消费环境还处在低谷爬升的当下，能够找到另类的求变向上之路，也许正源于这种“链接”的力量。

　　从高盛和中信证券对宸睿研究基因的深刻影响，专业FA在消费行业泡沫和低谷中如何持续破局，怎样打通一二级产业链，重新定义消费公司交易……，我们与胡维波深度交流了三个多小时，价值颇丰。

　　就像伟大的品牌都成长于冬天，在艰难困苦中磨砺出了自己最优秀的品质，宸睿资本在这个冬天的坚守和思考，相信也能给到消费创业者、投资人更多的动力、启发！

　　每家企业都有自己的基因，创始人的成长和职业经验总会自然地带到创业中去。如果要探讨宸睿的基因，可能得从我的求学阶段说起。

　　我学的是金融，本科在中南财大，研究生在复旦。不管是友商还是客户，都觉得我们宸睿把研究做得很“重”，这可能跟我的个人志趣有关。

　　本科时，我就喜欢思考一些经济金融相关的热点问题，在《中国金融时报》《经济观察报》这类报刊上发表了不少文章。

　　当时学院院长和副院长对我说：“既然你喜欢，那就往深了写，你去写学术论文，思维会更有体系。”

　　之后，我在影响因子很高的学术期刊上发表了20多篇论文，获得过学校“十大科研新星”和湖北省优秀学士论文，其中有一篇《金融监管的理论综述》引用率非常高。

　　但要说这些研究都是非常原创性的，其实也不是。这就涉及到了我做研究的底层逻辑：不一定非要创造新的东西，只需要领先半步就可以了。

　　当然，穷尽本身是个辩证的命题，但在缺乏足量信息的情况下进行深度思考很容易钻进牛角尖。我们至少要尽可能看到全貌，在这个基础上再去抓主要矛盾和次要矛盾。

　　我经常给团队讲一个故事：今日资本徐新经常要求团队执行项目的时候要穷尽所有信息，在徐新看来，“要追求真理，每一颗石头都要搬开看”。而沈南鹏说，“做投资最重要的是好奇心”，这两者其实是相通的。

　　红杉资本做早期项目起家，背调做得非常细致，甚至包括创始人家庭成长环境、家里有没有资源、学生时代做了些什么事、同学又是哪些人——相当于把创始人背景和企业历史了解得明明白白。

　　而收集的信息越多，心里的拼图也就越完整。所以，结论有时候并不重要，最忌讳的就是先入为主，还是要带着好奇心去观察全貌。

　　我2007年入行，2011年之前都在中信证券研究部工作，2011到2016年去了高盛研究部。

　　中信是国内最大的投行，高盛是全球最大的投行。大家常说，一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，这两个平台给我最深的烙印就是极高的标准。

　　在中信时，我只关注零售，而高盛鼓励大家打通上下游产业链，所以从线下零售、线上电商、家电、食品饮料到服装我都有涉猎。

　　它们教会我的最基础但也是最核心的板块，就是如何构建整体的Framework。落到FA这行，就衍生出了我们跟其他机构最大的不同：赛道制的打法，只做消费。

　　其实从商业模式的角度来看，这并不是最优选择，因为FA天然需要追风口，以快速促成交易，而消费当下这两年并不是风口。

　　但我想得很清楚：只做1米宽1万米深的事情，也坚信在一条赛道中沉得越深，朋友圈就会越大。

　　我在高盛时曾经定下了一个消费子行业的分析框架，分为“衣、食、住、行、娱、康、美、文、教、体”这十大行业板块。

　　后来我删去了一些，形成了如今宸睿在消费板块的布局：美食和美家。美食包括食品饮料、供应链、大餐饮；美家包括家电、家居、医美和养老服务——这些构成了横轴。

　　而纵轴则是产业链的上游原料端、中游品牌端和下游渠道端。我们后来出的所有报告都建立在这套框架之上，以点带面，赛道制打法，而不是就某个细分标的单独研究。

　　同时，这一业务版图的规划又引申出了我在创立宸睿时跟永辉创始人一起讨论出来的Slogan，“用投行优化资源配置，用投资链接生态资源”。

　　不论未来多少年，我们就只做这一件事，把业务布局填得足够密，构建一个生态圈。我经常跟小伙伴们说，宸睿的终极目标是：从我们服务的标的中随便拎出来两个，都能发生化学反应。

　　在这种思路之下，我们选择从下往上渗透的打法。因为渠道是品牌的甲方，品牌是上游的甲方，大家互为订单。

　　kaiyun发展历程

　　我在中信和高盛积累了丰富的线上线下渠道资源，pitch品牌时就非常容易，然后就可以拿着品牌去跟上游供应链谈——这就叫“链接”。

　　我们是在2021年创立的，那是消费最热的阶段，其中最显性的就是品牌，而按照我刚刚提及的思路，我们也应该去拓展品牌，但我们那时没有选择从品牌入手。为什么？

　　我们提出了一个客户的三角模型：投资机构、上市公司和未上市公司。要保护好长期声誉，就要考虑到每个环节的利益。

　　当时的那波品牌非常贵，大家都不看PE，疯狂的项目仅仅PS就已经飙到十几二十倍，所以我们一直在给机构和项目方泼冷水。

　　某个项目我们认为估值10亿就很不错了，但对方却觉得“你们能力是不是不行，不能低于50亿”。如果我当时让投资机构投进去，现在一定是一地鸡毛。

　　今天，很多品牌因此非常痛苦。它们可能有不错的资本战略，但没能抵住高估值的诱惑，而估值又很难倒挂，现在需要现金时，资本工具反而失去了应有的作用。

　　所以这一波有很多品牌死掉，这真的只是因为公司团队和能力的问题吗？其实也不一定。而对于入局的投资机构来说，被卡在那里，想退也退不出。

　　在二级市场，股价每时每刻都在上涨下跌，一天、一月、一年都算是完整的周期，甚至从几千亿市值掉到几十亿、退市的企业都不在少数。所以，我对周期的感触可能比那些一开始就待在一级市场的人更深刻。

　　2003到2007年，大家炒的是必选消费品，伊利、双汇的股价涨得很好；

　　2008到2011年，可选消费非常火热，服装、家电、小家电、汽车至少都是三五倍的涨幅；

　　必选和可选都是物质消费，在接下来的2012到2016年，尤其是2014到2016年，消费的热点转移到了精神消费，也就是游戏、电影、文化传媒娱乐这类；

　　在2017到2021年那波冲得比较猛的一级投资机构，有相当比例之前都是投互联网或移动互联网的，典型的流量思维，逻辑是“亏钱不重要，只要能把用户圈进来，后续再迭代就是了，只要有流量和用户，后续就一定能够赚钱”，总认为在消费品领域也能再现无限的规模网络和边际成本为零的效应。

　　本质上，“起势靠流量，生死供应链”。而对于很多新品牌来说，他们明白怎么开展深度的消费者洞察、理解流量规则，也知道怎么玩转营销，但有时候缺乏全盘思维——

　　品牌的构建不仅仅是前端的营销，还有渠道立体化的构建以及产品力的打造，他们往往就输在这两点上，而这两点本身需要的时间周期和能力沉淀都是非常长线的。

　　商品是有形的，商流、物流、信息流、资金流这四流缺一不可。而产品本身和物流都跟供应链高度相关，所以供应链占的权重很大。

　　还有一点也让我警惕，原先中信和高盛特别看重的几个衡量品牌和渠道的指标，大家当时反而讨论得不多，比如渠道的同店增长。

　　怎么理解这个指标？一家店过完一个完整的会计年度后，就被计入同店，比如一家店今年8月开的，在明年9月开始计入。

　　只要是做连锁，不管是超市、百货还是今天的零食集合店，或是线下的品类杀手，最重要的是标准化地快速复制。而模型成不成立就取决于同店增长，如果这个指标不行，扩张得越快死得越快。

　　优秀的同店模型是怎样的？以超市为例，第二年增长至少在30%以上，然后20%、10%、5%，5年后接近于CPI或比CPI高一点。百货的周期更长，同店增长10年后，指标下降到3%-5%。

　　但反观当时，大家都说有了规模就有了一切，因为规模足够，就具备了跟供应链的议价能力，毛利就会优化，但这只是片面的理解——对零售来说，规模和效率同等重要，这是第一性原理的东西。

　　这本质上是个飞轮模型，只有把门店精细化运营好了，也有了不错的同店增长，再把规模做起来，才是有质量的增长。

　　反之，如果只是一味追求规模，但门店的动销不行，就会积压很多库存，到头来你会发现供应链会反噬自身，因为运营资金占用越来越长。

　　超市就是一个典型的例子，我入行时，超市的账期是30-45天，现在很多已经拉长到90天了。

　　所以后来出现了山姆、胖东来和今天调改后的永辉，他们把零供关系重构得非常简单清爽：不需要进场费、上架费、促销费等各种费用，也不要后台的返利，20-30天之内就把账结掉，东西卖不掉亏损自己承担，也就是所谓的“裸采”。

　　再比如，过去零食折扣店、茶饮店跑得很快，但现在也关了很多门店，都在回过头去讲质量、看同店增长。这都是之前某些错误判断埋下的恶果，现在到了一个变革的周期和拐点。

　　因为要致富先修路，渠道就是高速公路，我得先把基础设施搭好，方便未来向上渗透。

　　在渠道中，我们当时比较缺失的是哪一环？餐饮渠道。其中又包括社餐和团餐，但当时社餐的泡沫已经很严重了，所以我们选择了没人看得上的团餐。

　　大家可能知道，我们服务了麦金地和健力源，但我们看的第一个团餐标的其实是芒果青年。

　　这就引入了我们另一个维度的方法论：以点带面。要拓展某个领域，第一个项目是谁并不重要，重要的是先把点找到，然后借助它把面打开。

　　芒果青年聚焦做高校场景，承包了江西、陕西、云南、贵州、天津等地100多所高校的食堂。通过它，我们打开了对团餐行业的认知。

　　团餐分为不同的服务场景，如高校、企业白领餐、部队、医院等，还可以按区域划分，因为这个行业非常分散，没有真正意义上的全国性企业。划分好之后，我们把所有的企业罗列出来，然后跟协会进行了很多交流。

　　而这样一个看似无人问津的赛道，我们判断投资机构之所以会参与，还是因为我们以研究见长的基因，这就尤其感谢高盛给我的国际视野。

　　写一篇深度的Thematic report（主题报告），全球的分析师都要给意见，比如当时我写超市行业报告，美国分析师会跟我讲沃尔玛是怎样起家的，欧洲分析师又会告诉我家乐福和TESCO的发展史，全球分析师会要求我反复雕琢，高盛这种基于全球视野的行业最高标准是非常宝贵的。

　　中国的投资人只要读了这篇超市行业深度报告，就能了解全球超市行业的迭代变迁历史以及对中国的启发和借鉴意义。这篇报告到我离开高盛的时候，客户点击率依然是最高的。

　　我们研究了国际团餐巨头，展示了它们的发展历程、数据等各个维度的内容，沉淀出了一些规律性的东西。

　　当时市面上还没有一份像样的团餐报告，都是些定性的分析，没有模型。但我们结合样本数据，把团餐分成了八大场景，根据渗透率、餐标、就餐人数、就餐天数等变量，量化了未来各个场景下的增长空间和占比。

　　比如，相比企业食堂，中小学的就餐天数很少，只有200多天，餐标也很低，但人数是最多的，反而构成了团餐市场里最大的占比。

　　除了我们对团餐的深度理解之外，吸引投资机构的还有赛道本身的巨大发展空间和海外巨头的对标。中国团餐市场超过2.5万亿，但集中度很低，体量最大的也不到100亿的收入，而海外巨头都是几百亿美金的市值。

　　中国是个多元化的市场，可能很难像国外那样第一名市占率30%，但如果能在2万多亿里做到1%，不也有200亿的规模吗？

　　当时恰巧遇上疫情，社餐都受到了很大的挑战，而团餐企业很多都是保供单位，都在增长。直到今天，国内团餐市场的增长都很稳定，也比整个社餐大盘增长更快。

　　此外，很多社餐基本上只有3-5年的生命周期，除了少数几个强势的品牌一直在榜单上，前百强企业五年间的汰换比例很高，很多三年前的腰尾部的企业可能如今都不在了，但团餐百强10年间基本都没怎么变过。因为它们主要面向B端，基于封闭场景，以高校食堂为例，就餐率高达70%。

　　我们当时也为投资人规划了团餐即使可能面临A股一些政策限制，但依然可以通过香港上市的退出路径。另外，也可以走并购的路。比如过去两年，我们就促成了很多单并购。

　　你看海外对标，Sysco是供应链巨头，Sodexo、Aramark、Compass和Elior是真正的团餐运营公司，它们有一个共通点：同时是物业公司。

　　我们当时提出了一个逻辑，它们充当了甲方的后勤一体化解决方案提供者。比如Sodexo会承办甲方的幼儿园，而Aramark承包了医院仪器设备的清洁养护和员工工服。

　　首先，To B是个资源型生意。如果服务的是同一个甲方，BD成本可以大幅降低。比如，我已经是一家学校的物业了，顺带承包它的食堂，那么额外的BD成本几乎为0。

　　其次，团餐公司的利润普遍不高，即便是巨头，合规后的净利率也只有3-5%。和零售行业一样，它们也极度依赖规模化，因为规模上来后，平均采买成本可以被压低，毛利就能提高一些。

　　当然，我们推动团餐发展、促成并购，也是出于对社会价值的判断。抛开一些极端案例不谈，团餐总体上提供了一个最佳的解决方案，相比零散的小饭桌，更加规范化，也更方便被监管。

　　按理说，在把渠道的课补完之后，我们就应该往上看品牌。但直到现在，品牌的估值都还没被市场完全消化。同时，证监会对品牌上市的限制也没有放松，退出的窗口尚未打开。

　　所以，我们虽然也关注品牌，但没有投入太多精力，还是更倾向于跟随国家政策的导向。

　　我比较关注政治，通读了三中全会的报告全文，发现“安全”这个词反复出现，但在这之前没有这么频繁地提及。所以，国家天天强调芯片的重要性，也就是那些上游卡脖子的关键成分和原料。那么，我们自然也要响应国家号召，聚焦在消费行业的上游。

　　目前，我们已经完善了在益生菌、育种、磷虾油等领域的布局。接下来，我就借助案例展开说说。

　　比如我们服务了益生菌领域的标的佰澳达，这其实是宸睿资本团队自下而上mapping出来的。

　　当时我们在研究调味品，想找到一些独特的东西，发现调味品基本上都是通过发酵工序生产出来的，而合成生物技术也是从传统微生物发酵技术发展起来的。那么，我们是不是可以去寻找好的发酵原料和技术？

　　正好有家调味品公司跟我们提到，他们在使用益生菌发酵这种更健康的发酵方式。传统的酱腌泡菜用的盐渍法，发酵后可能会产生亚硝酸盐、硫等致癌物，但用益生菌发酵的话，最终的代谢物只有益生元，反而是更健康的物质。

　　恰巧四川的一家原来做医药的上市公司也推出了一款益生菌产品。我原本以为益生菌就是智商税，受到这些启发，就找了一些科学家聊，发现这其实是个卡脖子的赛道。

　　益生菌在消费领域有两个核心的应用场景：一是酸奶，蒙牛、伊利、光明等乳业巨头的酸奶发酵剂都用的是科汉森和丹尼斯克的菌粉；二是膳食营养补充剂，也就是Wonderlab、诺特兰德、乐力、菌小宝等在做的产品。

　　我国的益生菌菌粉跟国外相比还有差距，主要体现在一致性和稳定性上，包括菌粉的活性、稳定性和在一定周期后的活菌留存率。

　　举个简单的例子，如果你用科汉森的菌粉发酵酸奶，原奶不存在发酵坏的情况，但用国内的可能有发酵失败的风险。而菌粉占整个酸奶的生产成本又是比较低的，不到10%的占比。

　　我们假设国产益生菌菌粉3元，外国的7元，你会为了4元的差额承担浪费90元原奶的风险吗？

　　所以，国产替代还在快速渗透和升级的阶段，这就是我选择益生菌板块，尤其是上游菌粉卡脖子环节的起始逻辑。

　　回到了以点带面的方法论，我们最开始接触的是四川两家调味品公司，但这两家公司我们都没做，而是借助他们铺开了对益生菌赛道全貌的认知，包括上游的菌株筛选和研发、菌粉的生产以及益生菌品牌。

　　而我们之所以没有做益生菌品牌，是因为他们基本都没有自己的菌株研发筛选和菌粉生产能力，都是采购上游的其他菌粉供应商产品。其实这也没毛病，但我们更想找更高margin的卡脖子环节，所以重心就放在了益生菌的上游。

　　最终我们找到了行业头部江苏无锡的佰澳达生物科技， 刚开始接触时，公司并不想融资，因为佰澳达当时虽然只有1亿出头的营收，但净利率比很多行业的毛利率还高，日子过得很舒服。

　　后来我们从行业发展前景、竞争格局、公司发展战略等多个维度与公司进行了沙盘推演，从公司角度出发，论证了启动融资的重要性，且融资规模不能小，才能够快速拉开与同行的差距，把公司核心竞争优势进一步放大。资本给公司一定是做乘法，而不是做加法的。

　　后来佰澳达成功获得了数亿元融资，且都是头部产业投资机构和一线市场化财务投资机构，不仅仅给公司带来了资金，还带来了资源、智力和订单。公司的客户、订单、产能都步入了快速增长通道。

　　同时，我们自己跟投了佰澳达，经常与公司探讨战略和业务发展方向，现在公司往合成生物领域越做越深、业务发展版图越做越广。

　　我们也嫁接了很多资源和订单给公司，比如某头部运动营养保健品公司、某头部网红主播孵化的咖啡品牌等，我之前提到，希望丰满宸睿的业务布局，随便拎出两家企业都能发生化学反应，这其实就是基于生态圈的链接。

　　我们很早就在研究育种，这也是个卡脖子的领域，而中国在种猪育种方面有两家做得不错：温氏集团和收购了法国CG的天邦股份。

　　我之前在二级市场工作，和公募、券商的圈子很熟，有朋友告诉我天邦打算把种猪事业部拆分出来，我们就立刻去pitch了。

　　我们接手时，天邦已经通过MBO（管理层收购）卖了一部分史记生物（前身天邦种猪事业部）的股权，还剩下40%。但受当时猪周期的影响，与其他养殖类上市公司一样，天邦的财务压力也比较大，就希望进一步降低持股比例。

　　这个交易结构非常复杂，不是谈好价格给钱就行，当时他们也已经见过一些FA，但还是没有找到适合的人做。

　　当时正处于猪周期的底部，所有养殖企业都在亏损，正邦和傲农甚至都破产重整了。所有的投资机构都会问，猪周期还要持续多久，你们估值50亿是不是太贵了？

　　首先，猪周期会在2024年回调，这一点事后已经被证明了；其次，从长期来看，中国不会有猪周期。

　　海外没有猪周期、鸡周期这些说法，为什么中国会有？因为下游很分散，比如乡下每家每户都养猪，猪价上涨时大家都来养，供给立马增加；猪价下跌时，大家明天就都全部出手，不再养殖。船小好掉头，这就导致了周期性波动。

　　当规模化养殖成为主流，情况就会发生改变。历史数据也验证了这一点：中国的猪周期越来越长，原来1-2年一个周期，现在这一波走了快5年。

　　当然，研究得再透彻，也要找到合适、愿意参与的买家，我们只找了两类投资人：地方政府和产业资本。

　　我还问过天邦老板，为什么没跟政府基金谈，他说别的机构都说政府基金不会投，因为政府基金会关注保值增值和退出问题，而他们的交易结构太复杂。

　　但我认为这反而是需要主攻的方向。既然如此，我们就得解决史记生物如何独立分拆上市的问题，这就要求对上市规则非常熟悉，这对很多纯FA来说是个挑战。

　　第一，如何解决和控制关联交易的问题；第二，如何确保管理层和实控人的股权稳定性问题；第三，如何解决MBO的并购贷问题；第四，如何平衡业绩和估值；这些问题都是环环相扣的。

　　所以你要带着这么多变量，测算出各方都能接受的结果，并让他达到完美的可上市状态，这涉及非常复杂的一套体系。

　　我们写了几十页详细的测算方案和情景模拟，整个交易文件也超过100页，最终天邦的流动性压力得到了有效缓解，史记未来上市过程中可能涉及的各种问题也被提前规避了。

　　正常情况下，FA很难做这种事情，我们在做真正的Banker会做的事情，也就是打通一二级产业链，而这也是我的兴趣所在。

　　在服务过很多卡脖子领域的优秀企业后，我对它们的画像也有了更全面深入的理解。

　　之所以卡脖子，首先是因为它们拥有原生技术，那就得由真正的技术专家主导方向，并且重视技术投入。

　　为什么之前在种猪育种领域，其他公司都比不过天邦？因为天邦董事长张总原来是中国水产科学研究院的老师，做科研出身的。而现在史记生物的首席科学家是傅衍教授，他是中国种猪育种五君子之一。再比如佰澳达的马博，他本身是中科院微生物所的。

　　对于To B企业来说，技术只是起点，能够支撑企业从0到1的发展。但技术可能会被复制，能否最大化且快速地释放其商业化价值，才是决定企业走多远的关键。

　　史记生物董事长李双斌就非常擅长管理和销售，他也是科班出身，之前在天邦管理广西片区的育种和扩繁养殖厂。即使在最艰难的几年里，他的工厂也没有亏损过。

　　其中还存在一个非常有意思的盲区：很多人认为只有技术才有壁垒，而工艺是没有壁垒的。

　　例如，投资人之前问佰澳达生产的菌粉为什么一致性、稳定性都显著高于其他同行，马博回答说是因为工艺参数。别人立马追问：那岂不是别人调整一下参数就赶上来了？

　　其实这中间掺杂了大量的know-how。我一开始也不理解这一点，后来跟日本的企业聊了很多，他们认为这种know-how本身就是一种壁垒——工艺上的比拼不是你有我无，而是你有我精，持续迭代。

　　同样使用德国进口的生产线，甚至安装和参数设定都是德国人直接完成的，为什么一家工厂的良率能达到90%，而另一家只有80%？就是因为know-how。

　　转译过来，也就是大数据经验的积累。你在市场里待得越久，沉淀的know-how壁垒就越强，这也可以称之为时间造就的壁垒。

　　其实通过史记生物这个Case，大家就能看出，我们的业务已经远远超出了FA的范畴。

　　最顶端的是提供广泛生态链接。最近我们举办了好几场沙龙，每期都有一个产业主题，把产业链上下游的公司都叫上。大家的反响非常好，因为这不仅带来了认知上的交流，还能实实在在地带来订单的转化。

　　第二层是我们的FA业务。市面上大多数FA只帮助未上市公司融资，但我们还会去做上市公司的大宗减持、协议转让以及并购，帮助上市公司优化自身的战略股东结构。比如之前美克家居、永辉超市的几次定增、协议转让我们都有深度参与。

　　而第三层是CVC。现在有10几家上市公司的产业战略和资本战略规划研究、战略投资和战略并购、产业基金、并购基金的运作都是委托我们团队在做。

　　我们也正是通过这些不同的维度，服务上市公司、未上市公司和投资机构这三类客户。

　　首先，华尔街的投行招的是the best，而高盛招聘的理念的是the best of the best，追求极致！也就是在这些优秀人才中挑选最好的。

　　我们之所以能够围绕客户需求拓展出这么丰富的业务线，不仅仅是因为我个人，我们团队的背景也是复合且互补的。有之前在银行做非标融资的，也有来自其他投行、券商、律所、咨询公司、产业上市公司和四大的优秀人才。

　　其次，高盛认为最好的Banker是deal maker，即创造并定义交易，而不是被动等待企业家告诉你他们想买谁或需要融资。

　　比如，我们在帮麦金地融资时，考虑到之前已经获得了高盛、中金、钟鼎等一线知名市场化机构的投资，，品牌已经很强了，而他们当时的业务发展核心是“三产融合、中央厨房”这一强资源生意，需要央企背书。

　　所以我们就选择跟这类机构洽谈。再下一轮，我们考虑到公司需要与产业资本共同牵手、相互赋能，所以我们后来又推荐了天味食品等头部产业资本。

　　定义交易也是类似的道理，无论价格如何，总有人觉得贵，有人觉得便宜，但Banker必须找到那个合理的价格，并让大家都认可，这来源于更深刻的研究洞察。

　　比如去年大家常听到“香港最近窗口不佳”，意味着在这种市场环境下定价，本来可以定40倍PE，但现在只能定20倍。如果这时有个Banker发现这家公司有个强有力的亮点，定了40倍的PE，还卖出去了，那么他就获得了定价的线年底我们close了天味食品对加点滋味的战略并购，在调味品圈内引起了热议，同样，在消费资本圈大家都很好奇我们怎么做到的？

　　其实我们也是基于深刻的行业研究和洞察，做到了精准匹配，找到了两家公司的彼此需求点，

　　围绕这套商业模型接手了各种业务之后，我发现融资并购本质上都是一半科学、一半艺术。

　　科学的部分就是hard skills（硬技能），比如做模型、做研究、谈条款。而艺术的一面则在于，成功和失败中存在运气的成分，很多deal我们都没想到能做成，或者是没想到这家会投。

　　但宁高宁（曾担任华润、中粮、中化董事长）在《三生万物》中解释了为什么过去他们有的交易决策过程只用了短短1周时间，“过于在乎程序往往会忽视内容，决策的复杂程度只是个心理安慰，与决策质量并没有必然关系”。

　　以去年的名创优品战略牵手永辉超市为例，当时名创优品收购永辉老股东牛奶国际和京东的股份，整个决策流程和决策时间也是非常之快的，比其他潜在竞争对手要快很多。但是否意味着叶总的决策是草率的呢？

　　显然不是，叶总在零售行业深耕多年，一直在寻找中国的山姆，也坚信中国一定会出自己的山姆。

　　对海外内零售行业长周期历史变迁的规律研究和当下中国消费环境、消费者行为的深刻洞察，叶总从未停止思考过，正是基于这些长时间的积累和沉淀，所以叶总才在这次果断扣下扳机。

　　从做可选消费的IP商品到做必选消费的大超市，其实也就获得了从千亿战场踏入万亿战场的门票。这个结果其实之前完全没法预料，就像是两个具有某种共鸣的人在正确的时机下突然碰到一起了。所以说，我们只能把科学的部分做得很扎实，艺术的部分是门玄学，需要机缘。

　　与过往传统的大型FA相比，我们的标的大多数不是市场上所谓的热门赛道下的明星项目。它们主要分为两类：

　　另一类我们称为“中医项目”，公司有自身的特色和亮点，但基础条件只有6、7分，经过我们的调理后能达到8分，也就能卖出去了。

　　比如我们现在手头的一个Case，卖家是亏损的，规模也不大，而且之前的估值还不低，但我们找到了它的最大亮点并加以放大，最终找到了特别看重这一点的买家。

　　我经常跟团队说，即使是再普通的姑娘也能找到归宿，而再美的美女，在显微镜下看也总会有瑕疵。

　　世纪佳缘这样的平台，看似提高了匹配效率，让大家可以根据各自需求快速配对，但实际能否成功走到一起又是另外一回事。

　　况且，并购过程中往往不仅仅涉及双方，还有“家里人”和众多利益相关者，也就是股东们的意见。尤其是有很多不同轮次的投资人，如何定价也是一个难题。

　　比如我们去年做的天味食品收购加点滋味，在整个交易过程中，因为加点滋味曾先后获得高瓴、IDG资本、青山等一众知名资本的投资，机构股东数量多、轮次不一样、利益诉求不完全一致，既有人民币股东，也有美元股东，还涉及到资金出境。

　　整个交易比较复杂，定价也是门艺术，但我们依然快速close了这个项目，也再次证明了我们对复杂交易的掌控和交付能力，成为真正的deal maker。